Kleine en middelgrote gemeenten kiezen vaak voor een ambtelijke fusie met buurgemeenten als een alternatief voor herindeling. Maar ook als een middel om de kwaliteit en de continuïteit van de dienstverlening veilig te stellen. Gemeenteraden staan dan voor de vraag hoe, en in welke stadia van ontwikkeling zij betrokken willen zijn.
Voor het delen van kennis en ervaring rondom ‘ambtelijke fusieorganisaties’ is het Landelijk Kennisplatform Ambtelijke fusie opgericht. Ook raadsleden vinden hier instrumenten om het proces van verkenning en realisatie van een ambtelijke fusie te kunnen volgen. De ambtelijke fusieorganisatie bundelt de (nagenoeg) volledig ambtelijke capaciteit van twee of meer gemeenten in één uitvoeringsorganisatie. Gemeenten kiezen daar vaak voor omdat zij zo –anders dan bij een herindeling– politiek-bestuurlijk autonoom kunnen blijven. Met een ambtelijke fusie beogen de betrokken gemeenten de kwaliteit en continuïteit van dienstverlening te verzekeren tegen lagere kosten. Het is aan de raad om te controleren of dat doel ook werkelijk wordt bereikt.
SETA: Samen En Toch Apart
In 2002 presenteerden prof. dr. Arno Korsten c.s. het concept ‘Samen En Toch Apart’ (SETA). Het werd aanvankelijk kritisch ontvangen: het zou vooral een opmaat voor herindeling zijn. Het duurde tot 2008 totdat het voor het eerst in praktijk werd gebracht door de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren, die daarmee nog steeds landelijk de aandacht trekken als de BEL-gemeenten. Het SETA-concept is daar werkbaar gebleken en in eigen varianten nagevolgd door onder meer De Kompanjie (Veendam en Pekela), Duivenvoorde (Wassenaar en Voorschoten), de OVER-gemeenten (Wormerland en Oostzaan), de BAR-gemeenten (Barendrecht, Albrandswaard en Ridderkerk) en UW Samenwerking (Utrechtse Waarden: IJsselstein en Montfoort).
Proces
Komt het initiatief om ambtelijke samenwerking te verkennen van de ambtenaren of van de colleges of hebben de raden om de verkenning gevraagd? Wat was daarvoor de aanleiding en welk doel stond daarbij voor ogen? Dit zijn de eerste vragen die de raad zich moet stellen. Nadat daarop een duidelijk antwoord is gegeven kan een proces in gang worden gezet dat kan leiden tot een ambtelijke fusie of niet. Voor het verkrijgen en behouden van politiek en bestuurlijk draagvlak is het van groot belang dat de raden van de betrokken gemeenten vanaf de eerste gedachtenontwikkeling stap voor stap in dit proces worden meegenomen. Het is aan de raden om te bepalen hoe het proces wordt ingericht en hoe –op welke afstand– de raden het proces moeten kunnen volgen en beïnvloeden. Er moeten vooral heldere ‘go/no go’-criteria en -momenten worden afgesproken. De raden moeten zich op die momenten kunnen afvragen: worden onze inwoners er straks béter van? En zo niet, dan moet het fusieplan worden bijgesteld.
Drie stappen
Het Kennisplatform schetst het proces dat leidt naar een ambtelijke fusie in drie overzichtelijke stappen.
Stap 1: Initiëren en Verkennen
In deze eerste stap richting een ambtelijke fusieorganisatie worden de gedachten over de kansen van samenwerking gevormd. Er vinden verkennende gesprekken tussen potentiële partnergemeenten plaats. Gezamenlijk wordt de ‘stip op de horizon’ gezet. Op het Platform zijn voorbeelddocumenten te vinden die in deze verkennende fase worden ontwikkeld, zoals intentieverklaringen en visiedocumenten. Er valt later niets te evalueren, als in deze fase geen nul-meting wordt uitgevoerd en geen risicoanalyse wordt gemaakt. Aan het eind van deze fase moet dit voor de raden duidelijk zijn: hier staan we nu, dat doel willen we bereiken, dit wordt de marsroute daar naartoe en dat zijn de risico’s die we onder ogen zien.
Stap 2: Besluiten en Inrichten
In deze tweede stap wordt de projectorganisatie ingericht en worden elementen als juridische constructie, takenpakket, formatie, structuur, aansturing en kosten uitgewerkt in een bedrijfsplan. De raden nemen hun eerste ‘go/no go’-besluit. Als zij hun lichten op groen zetten wordt de ambtelijke fusieorganisatie tot in detail uitgewerkt en startklaar ingericht. In de besluitvormende- en inrichtingsfase worden documenten ontwikkeld, zoals bedrijfsplan, huisvestingsplan gemeenschappelijke regelingen en inrichtingsplan. Daarvan zijn op het platform eveneens voorbeelden te vinden.
Ook moet in deze fase worden voorzien in een sociaal plan, een communicatieplan en een monitor. De monitor laat per deelplan en per fase van ontwikkeling de voortgang zien, bijvoorbeeld in de vorm van een dashboard of als gekleurde ‘smiley’s’. Aan een groene smiley kunnen de raden zien dat de operatie op het betreffende onderdeel op schema ligt. Maar daarbij kan zich het watermeloeneffect voordoen: de smiley is groen van buiten maar blijkt rood van binnen als wordt ingezoomd op details. Daarom moet goed worden gedefinieerd en gespecificeerd wat de monitor precies laat zien.
Stap 3: Starten en Doorontwikkelen
Aan het finale ‘go’-besluit van de raden gaat een evaluatie van het gelopen proces vooraf: zijn alle afgesproken stappen gezet en zijn alle tussenliggende besluiten in gezamenlijkheid genomen? Daarna kan de ambtelijke fusieorganisatie, die meer gemeentebesturen bedient, aan de slag. Het is verstandig om vooraf evaluatiemomenten en evaluatiecriteria af te spreken. Vóórdat de interne organisatie verder wordt geoptimaliseerd en/of er gekeken gaat worden naar nieuwe partners.
Bijsturen
Een ambtelijke fusie is te belangrijk om alleen aan ambtenaren over te laten. Ook als je vindt dat ‘bedrijfsvoering’ geen politiek onderwerp is, dan nog mag de politiek zich niet afzijdig houden. De raden moeten het fusieproces kunnen volgen en zo nodig kunnen bijsturen. Het platform biedt daarvoor handreikingen. Zo is op het platform na te gaan welke gemeenten zich in welke fase van ontwikkeling bevinden. Gemeenteraden die aan de vooravond staan van een eerste of volgende stap, kunnen hun licht opsteken bij gemeenten die deze stap al hebben gezet.
_________________________________________________________________________________________
Tips uit de praktijk bij een naderende ambtelijke integratie
Voorschoten en Wassenaar werken sinds 2013 samen in de werkorganisatie Duivenvoorde. Raadsledennieuws vroeg de griffier van Voorschoten, Hans van der Does, welke tips hij mee kan geven uit de praktijk. Zijn lijstje is als volgt:
• Stel een klankbordgroep in om de raden op die wijze betrokken te houden en vertrouwen te geven in het proces.
• Maak afspraken over de kwaliteit van stukken die naar de raad gaan. Waar moeten deze aan voldoen?
• Bevorder de eenheid in procedures, formats en tijdpad; niet onnodig verschil maken. Dat is lastig voor de organisatie maar indirect ook voor de griffie (met behoud van couleur locale).
• Bevorder de eenheid in de vormgeving van stukken, onder andere door het bieden van een handreiking voor het formuleren van raadsbesluiten.
• Maak heldere afspraken over de dienstverlening vanuit de organisatie en de kostentoerekening aan de griffie en de raad.
• Maak afspraken over de informatievoorziening over vergaderingen van het AB van de werkorganisatie naar de raad (Duivenvoorde is een gemeenschappelijke regeling).
• Stem de p&c-cyclus binnen de nieuwe organisatie af. Stem procedures en planning af. Dit luistert nauw in een organisatie die voor drie organisaties moet werken (twee gemeenten en de eigen organisatie).
• Doe als raad op voorhand geen concessies op de beleidsvrijheid, maar wees ook niet avers als het gaat om goede kansen om beleid te harmoniseren. Harmonisatie moet geen doel zijn, maar kan wel bijdragen aan kwaliteit (twee weten meer dan een).
En specifiek voor de griffiers, waar ook de werkgeverscommissies een rol in kunnen spelen:
• Maak met de nieuwe ambtelijke organisatie (in oprichting) afspraken over ondersteuning van de griffie door de ambtelijke organisatie.
• Van belang is om de positie van de griffiers ten opzichte van de ambtelijke fusieorganisatie helder te maken.
• Kijk goed naar de positie van de griffie (personeel en organisatie) (functiewaardering, relatie met MT, meedoen met opleidings- en vormingstrajecten van de organisatie en dergelijke).
• Bevorder een goed contact tussen griffer en de directie en management van de nieuwe organisatie.
• Bouw een goede samenwerking op met de griffie(s) van de andere gemeente(n).
__________________________________________________________________________________________
Joop van Well, raadslid in IJsselstein
Geef een reactie