Het industriële tijdperk is voorbij: de hoogste tijd om anders te gaan managen. Met een andere structuur? Nee, het gaat om de leidende gedachte.
Hoe is het toch mogelijk dat we vandaag nog steeds methodes en structuren hanteren die gebaseerd zijn op opvattingen die uit een heel ander tijdperk komen? Het wordt hoog tijd om onze organisaties en de manier waarop ze geleid worden, anders op te zetten. Hiermee bedoel ik niet weer een andere structuur, maar vooral een andere gedachte.
Vroeger
In het industriële tijdperk was alles nieuw. De machines die gebruikt werden, de manier van gebruiken van de mens in het productieproces, de massaliteit. In het proces van volwassen worden en doorontwikkelen van de fabrieken gingen mensen als Frederick Taylor aan de slag om te kijken hoe er beter gebruik gemaakt kon worden van de productiefactor mens.
Een gevolg van deze studies was dat deze productiefactor destijds vooral aan de lopende band stond om repeterende acties te verrichten. Het was hierbij niet de bedoeling om na te denken, maar om vooral zo goed mogelijk de handeling te verrichten op de voorgeschreven wijze. Het denken werd van deze activiteiten afgesplitst en toebedeeld aan managers.
Hiermee was een scheiding tussen denken en doen aangebracht. De doeners hoefden niet te denken, de denkers hoefden niet te doen. Communicatie in de zin van een echt tweerichtingsverkeer was dan ook niet nodig, want vanaf de werkvloer hoefde geen input te komen. De communicatie was strikt top-down.
Nu
Vanuit die tijd en de wijze waarop toen werd gewerkt waren dit volstrekt logische stappen. We hebben het echter wel over meer dan 100 jaar geleden. We kunnen vaststellen dat de wereld, en zeker ook de wereld van werken, er heel anders uit is gaan zien. De werkzaamheden, die dankzij Taylor zo geautomatiseerd en bijna gerobotiseerd door mensen werden uitgevoerd, zijn vrijwel volledig echt geautomatiseerd en gerobotiseerd. Hier komt nagenoeg geen mens meer aan te pas.
Toch zijn mensen anno vandaag (ondanks een grote werkloosheid) nog massaal aan het werk. Ze verrichten nagenoeg geen werkzaamheden meer die nog door automatisering en ‘domme’ (niet zelfdenkende) robotisering vervangen kan worden. De werkzaamheden die nu door mensen verricht worden hebben elementen van kennis, kunde, vaardigheden en inlevingsvermogen in zich.
De werkzaamheden van nu kenmerken zich door het beroep op het vermogen van mensen om te denken, om de eigen kennis en ervaring aan te spreken, om situaties in te schatten. Natuurlijk zitten er repeterende elementen in de handelingen die verricht moeten worden, maar ook daarover maakt de medewerker in ieder individueel geval een inschatting.
Het denken is dus anno vandaag, in tegenstelling van in de tijd van Taylor, een essentieel element van de werkenden geworden.
Het automatiseerbare, repeteerbare handelen is al lang geautomatiseerd, het handelen is, tot op zekere hoogte, uniek.
Managen en organiseren
De scheiding tussen denken en doen is merkwaardig genoeg nog steeds aanwezig. De communicatie verloopt nog steeds vooral top down. Er is nog steeds geen sprake van een dialoog. De ‘werkvloer’ wordt vooral geraadpleegd vanuit sociale wenselijkheid.
De leiding heeft weinig tot geen voeling met het primaire proces, maar bedenkt wel strategie, doelstellingen, allocatie van middelen enzovoorts. Hierbij wordt input gebruikt van de stafafdelingen die, net als de leiding, ver af staan van het primaire proces. De input van de werkvloer blijft beperkt.
Je zou zeggen dat als de medewerkers de deskundigen bij uitstek zijn, die ook het contact met de klanten/burgers onderhouden, zij ook degenen zijn die weten waar verbeteringen mogelijk of nodig zijn en wat de ontwikkelingen zijn. Daarbij verandert de wereld in zo’n hoog tempo dat het niet meer realistisch is om te verwachten dat een baas dat allemaal in zijn eentje kan volgen, inschatten en op basis daarvan kan sturen.
Succes
Samenwerking tussen management en uitvoerenden is in de huidige tijd cruciaal. Het vakmanschap en de ontwikkeling daarin is een kritische succesfactor voor de organisatie geworden. Het zou dan ook niet meer dan logisch zijn dat het management zich primair richt op het ondersteunen en stimuleren van deze succesfactor.
Deze bijdrage is en onderdeel van het boek Mensbewust organiseren, dat Hans Doorenspleet op dit moment aan het schrijven is en dit voorjaar hoopt uit te geven.
De roep om een andere manier van managen en besturen wordt al steeds sterker en binnen het bedrijfsleven al meer en meer gevoeld en opgepakt. Bij de overheid loopt dat er nog wat achteraan. De verloedering waar je op doelt is zichtbaar en is een uitwas van hoe het gegroeid is. Dit is een patroon dat we al eerder hebben gezien. Ik kan lezing van raifeissenl;ezing van Geert mak van al weer enige jaren geleden van harte aanbevelen, waarin hij beschrijft hoe het na de gouden eeuw mis is gegaan. Laten we alsjeblieft nu eens leren van de geschiedenis!
Het thema leidende gedachte is mooi verzonnen. Natuurlijk zijn er veel situaties waar het echt beter kan. Maar waar het aan ontbreekt in deze kapitalistische samenleving is aan mensen die dwars zijn veel geldzucht en sex gevoelens op de werkvloer schuwen. Mensen Die durven te sturen. Die durven te communiceren. Die durven informatie te delen. Die durven de dialoog aan te gaan met het personeel. Dat zijn leiders die Nederland nodig heeft, die verantwoordelijkheid nemen en niet voor één zucht een greep uit de kas doen. Zelfs bij burgemeesters zie deze rode lijn sterker worden. Profileren. Consumeren en Zakken vullen ten koste van het algemeen belang!