Opinie IT-Benchmarking: verloren energie?

Hoe te bezuinigen? Om dit te ontdekken, spiegelen gemeenten zich aan anderen, maar dat gaat lang niet altijd goed.

– VISIE –

Hoe doe ik het ten opzichte van mijn gelijken? Dat is de vraag. De beste en de slechtste in de groep worden de referentie (de benchmark), en de relatieve positie bepaalt de urgentie om te verbeteren. Vaak lukt dit niet.

Benchmarks worden gebruikt om gemeentes met elkaar te vergelijken en van daaruit een dialoog te starten om deze “best practices” boven tafel te krijgen. Met name op IT-gebied worden de kosten die gemeentes maken met elkaar vergeleken.

Amsterdam

Een recent artikel over de IT problemen bij de gemeente Amsterdam gebruikt het kengetal “9000 Euro aan IT-kosten per ambtenaar” als onderbouwing voor te hoge IT uitgaven. Dit zou worden veroorzaakt door langs elkaar heen werkende deelraden. Dit statement is tekenend voor hoe “benchmarks” worden gebruikt om (al dan niet correcte) conclusies te trekken en daarmee beleidslijnen te suggereren.

Ik ken de situatie in Amsterdam niet, ongetwijfeld zal er veel kunnen worden verbeterd. De kernvraag is of de benchmark (“9000 Euro IT kosten per ambtenaar”) een conclusie rechtvaardigt dat er te veel aan IT wordt besteedt. Mijn stellingname is een volmondig NEE! IT-kosten zijn een component van een scala aan kosten die gemeentes maken om alle diensten aan de burger te kunnen vervullen.

De IT-kosten voor gemeente 1 zijn lager, maar de totale kosten voor allen diensten per inwoner zijn lager voor gemeente 2. Wat is beter?

De IT-kosten per ambtenaar zijn voor gemeente 1 een stuk lager dan voor gemeente 2. Wat is beter?

Je hoeft geen wiskundige te zijn om te zien dat er heel wat context mist om vanuit deze losse flodders een zingevende en correcte conclusie te trekken. Typisch een vraagstuk van twee vergelijkingen met drie onbekenden. Na 3 uur optimistisch zwoegen geef je het op: je hebt te weinig informatie.

Wat kost dat?

Om in gemeenteland goede vergelijkingen te maken, moeten we terug naar de product- of kostprijsberekening. Wat kost het om een vuilcontainer te legen, wat kost het om een uittreksel van het bevolkingsregister te produceren, wat kost het om een bouwvergunning te verlenen, enz. Wat stop ik er in en wat komt er uit.

Laat duidelijk zijn dat een verklaring van verschillen tussen gemeentes nog steeds kan liggen in de context van de dienstverlening. In een stadsdeel met veel flats zal bijvoorbeeld een ander patroon voor vuil ophalen zijn dan in een gemeente met veel verspreid liggende woningen.

Differentiatie
Om verder inzicht te krijgen in de verschillen in kosten, moeten de kosten voor elk van deze producten of proceslijnen worden gedifferentieerd naar wat hiervoor wordt ingezet. Als de jaarkosten voor het legen van een vuilcontainer verdeeld zijn als 5% IT, 5% administratie, 10% management, 10% storting, 25% personeel en 45% vuilverwerkingapparatuur, dan geven de kosten per container in combinatie met de verdeling van de kosten van de gebruikte middelen de context voor conclusies en richting aan beleid of optimalisaties.

Het is de combinatie van middelen, activiteiten en processen die het juiste plaatje schetsen. Het is niet ondenkbaar, dat een patroon zichtbaar wordt dat de inzet van 1% meer IT correleert met een 4% reductie in management. Meten is weten, maar de motivatie achter een benchmark is de drive om te verbeteren.

Onzichtbaar

Toch, zelfs als de combinatie van instrument en cultuur spot on is kunnen de resultaten van veranderen onzichtbaar blijven. Er is veel energie in gestopt en mensen hebben het beste gegeven wat ze hadden om het doel te bereiken. Wat wordt vergeten is:

·         Meten en vastleggen wat bereikt is (benchmark na verbeter traject)

·         Het resultaat verankeren in de organisatie

Het zijn open deuren, maar toch wordt het zelden goed gedaan. Het vastleggen wat iets heeft opgeleverd; houdt de mensen enthousiast om te veranderen. Men wil het resultaat van de inspanning zien! Door systematisch te meten en vast te leggen wat er verbeterd is en daarmee erkenning te geven voor de inspanning die mensen gedaan hebben blijft de veerkracht om een volgende stap te doen intact.

Beschrijving!

Het tweede, de verankering in de organisatie, is met name belangrijk op het overzichtsniveau (directie). Als een afdeling een verbetertraject heeft doorlopen en met dezelfde hoeveelheid middelen nu meer werk doet, leg dit dan vast in de organisatiebeschrijving en de financiële verantwoording. Als er niet werk is, haal dan de boventallige middelen uit deze afdeling weg.

Het is al te makkelijk om op budgetniveau te kijken naar alle kosten en dan vast te stellen dat er veel is uitgegeven aan verbeter trajecten, maar dat de jaarlijkse operationele kosten niet naar beneden zijn gegaan. Als je de middelen die niet langer nodig zijn voor de uitvoering van het werk niet inzet of afstoot, creëer je een systeem waarin verbeteringen vanuit dit overzichtsniveau in de kiem gesmoord worden: we zien geen resultaat, dus moeten we het niet doen, terwijl er feitelijk zand in de lagers zit.

Succesfactoren

Er zijn concluderend drie succesfactoren, die de zin van benchmarking bepalen. De eerste is het juiste instrument. Doe een zinvolle meting, zorg voor een solide referentie kader en bouw niet op drijfzand. Dat kost meer energie dan dat het oplevert. Het tweede is de juiste cultuur. Als de organisatie geen drive heeft om te excelleren heeft een benchmark geen enkele waarde.

In dat geval is een cultuurverbetertraject gevolgd door een benchmark de juiste weg (als de cultuur verbetert, ontstaat er behoefte aan benchmarking). De derde peiler is het vastleggen van het resultaat door een puntmeting van het effect van een verbetering en het zichtbaar maken van het resultaat in de organisatie en de financiële verantwoording.

Het klinkt eenvoudig, en zo is het ook. Drie peilers die zorgen voor een blijvende vitaliteit van een organisatie. Wanneer deze drie peilers in een gemeente aanwezig zijn, voorspel ik dat het imago van de lokale overheid met sprongen verbetert en dat burgers trots kunnen zijn op hun gemeentelijke apparaat.

Bert Reijmerink is oprichter en COO van InVerse-IT.

Volg Gemeente.nu op Twitter.

Tagged With: bezuiniging Filed Under: Blog, Financiën