Checklist: 57 risico's bij decentralisaties

Op negen verschillende terreinen zet een checklist 57 risico’s bij het uitvoeren van nieuwe taken op een rij. “De transformatie is gericht op een nieuwe manier van werken.”

De checklist komt uit het Programma Gemeente van de Toekomst van het ministerie van Binnenlandse Zaken.

“De uitvoering van de nieuwe verantwoordelijkheden als gevolg van de decentralisaties, betekent voor gemeenten zowel een transitie als een transformatie”, staat in de handreiking Financiën en de drie decentralisaties. “De transitie omvat het incorporeren van nieuwe verantwoordelijkheden binnen de gemeentelijke organisatie en de transformatie is gericht op een nieuwe manier van werken.”

Geen oog hebben voor de risico’s zal consequenties hebben voor de gemeentelijke financiën, stelt de handreiking. “De begroting groeit fors. Tegelijkertijd gaan de decentralisaties gepaard met een aanvullende korting op de budgetten. Dit alles bij elkaar vergt een intensieve betrokkenheid en samenwerking binnen de gemeentelijke organisatie van de deskundigen op de inhoudelijke beleidsterreinen en de deskundigen op het gebied van financiën.”

Checklist

De checklist is bedoeld als hulpmiddel bij de inventarisatie van de grootste risico’s. Te hopen valt dat een gemeente zo min mogelijk kruisjes hoeft te zetten bij bij onderstaande lijst. Gemeenten moeten rekening houden met de volgende risico’s:

Sociaal inhoudelijk

Landelijke/regionale eisen en discussies zijn te veel leidend voor de organisatie.
De landelijke politiek besluit dat de inkoop anders moet worden georganiseerd.
Dienstverlening komt niet op het gewenste niveau.
De minder ernstige hulpbehoevenden worden onvoldoende ondersteund.
De cliënten haken af bij doorverwijzing.
De hulpverlening begint opnieuw of gaat juist verder op basis van onvolledige of onjuist geïnterpreteerde informatie.
Er is onvoldoende kennisuitwisseling tussen de wijkteams en de specialistische zorg.
De wijkteams gaan meer zorg verlenen dan in het oude systeem het geval was (i.p.v. minder).
De aansluiting tussen de hulpverlening en het juridisch kader is onvoldoende.
Potentiële aanbieders maken fouten bij inschrijving op de aanbesteding-/inkoopprocedure.
Signalering op scholen vindt niet vroeg genoeg plaats, waardoor kinderen te laat worden geholpen en de preventieve werking ontbreekt.
Door te veel protocollen heeft de professional te weinig ruimte om goede hulp te verlenen.
De lessen uit de proeftuinenpraktijk op het gebied van profielen, werkwijzen, taken en teamsamenstelling worden niet geleerd.Een adequate gebiedssturing komt niet van de grond.

Personeel

Lessen en ervaringen uit de proeftuinen worden onvoldoende meegenomen in het beleid.
Betrokken medewerkers vervallen te veel in oud gedrag en oude structuren.
Betrokken medewerkers kopen verkeerde of niet alle benodigde vormen van zorg in.
Betrokken medewerkers hebben niet het gewenste kennisniveau.
Er is een gebrek aan gekwalificeerde adviseurs.
Professionals ‘internaliseren’ de gewenste cultuurverandering onvoldoende.
Betrokken medewerkers implementeren de gewenste planning & controle maatregelen onvoldoende.

Juridisch

Onduidelijkheid over de nieuwe wet- en regelgeving zorgt voor vertraging.
Hulpverleners krijgen privé-gegevens onder ogen.
Het werkproces (en de daarvoor gebouwde ICT) blijkt strijdig met de Wet Bescherming Persoonsgegevens.
De proeftuinen gaan van start zonder duidelijkheid over (on)mogelijkheden vanwege privacywetgeving.
De mandatering van taken en middelen naar de gemeente blijft te lang onduidelijk.
De gemeente verliest onnodig veel gerechtelijke procedures over de aanbesteding van deelname aan de coöperatie.
De privacy is onvoldoende geborgd in de manier waarop de systemen worden ingericht en bijhorende handelswijze.
Bij conflicten tussen adviseur en kind of ouder(s) is een constructieve samenwerking moeizaam.
De inkoopcontracten blijken juridische onjuistheden te bevatten.

Informatisering

De ICT-voorziening voldoet niet aan de gewenste kwaliteit.
Automatische doorverwijzing vindt niet tijdig plaats.De gemeente overschrijdt oplever- en doorlooptijden.
Het is niet goed mogelijk om resultaten van de proeftuinen te interpreteren en evalueren.
De ICT kost meer dan voorzien met budgetoverschrijdingen als gevolg.Er draaien ‘dubbele’ systemen.
De gemeente slaagt er niet in om per 1 januari2015 goed werkende automatiseringssystemen te implementeren.

Economie / financieel

De gemeente kan de voorstellen voor bezuinigingen op preventieve zorg onvoldoende met inhoudelijke argumenten bestrijden.
De planning & controlcyclus prioriteert de werkzaamheden verkeerd.
Het kwaliteitsniveau lijdt te veel onder de aandacht voor het budget.

Politiek

De gemeenteraad bemoeit zich op casusniveau met de aanpak en het inhoudelijke werk.
De nieuwe gemeenteraad wil onderdelen van het stelsel anders gaan ontwikkelen.
Het publiek krijgt geen heldere uitleg over de ontwikkelingen en veranderingen bij de drie decentralisaties.
De noodzakelijke bestuurlijke besluitvorming vindt niet (tijdig) plaats.

Organisatie & leiderschap

Er wordt te veel aansluiting gezocht bij de huidige inkoop, waardoor veranderingen en verbeteringen niet van de grond komen.
Onafhankelijke verwijzing komt niet tot stand.
Operationalisering blijft te veel hangen in beleid.
De proeftuinen gaan van start zonder duidelijkheid over mandaat.
Verschillende hulpverleners in één gezinsdossier werken niet samen.
Professionals krijgen te weinig ondersteuning om goede hulp te kunnen verlenen.

Samenwerking

De besluitvorming en onderhandelingen (met de instellingen) over de organisatie-inrichting kost te veel tijd en zorgt voor vertraging.
Het draagvlak bij de instellingen gaat verloren omdat ze niet meer weten waar ze aan toe zijn en/of waar ze op kunnen vertrouwen.De besluitvorming vindt mede plaats op basis van verkeerde indicatieve aannames.
Sommige gemeenten zijn onvoldoende in staat om de vraag scherp te formuleren.
Krachtig optreden in externe betrekkingen (operationaliseren en implementeren) ontbreekt.
De afstemming met ketenpartijen en concernpartijen is onvoldoende.Ketenpartijen hebben meer invloed op projectresultaten dan vooraf gedacht.

Ja, niet mis. “De verbinding tussen inhoudelijke expertise in het sociaal domein en belangrijke onderdelen van de bedrijfsvoeringsfunctie zoals financiën, is in deze fase van de decentralisaties vaak nog onvoldoende gelegd”, concludeert de handreiking met de checklist. “In elk geval zijn nog niet alle gemeenten hier even ver in.”

Zoals bekend dringt de tijd zo onderhand. Met het programma Gemeenten van de toekomst hopen diverse ministeries de lokale overheid te helpen met alle voorbereidingen die nodig zijn voor gedecentraliseerde taken.

Tagged With: sociaal domein, transitie Filed Under: Bestuur