Einstein zei het al: ‘We can’t solve our problems using the same kind of thinking we used when we created them.’ Het is echt tijd om met een andere bril naar de belangrijke vraagstukken te kijken.
– COLUMN –
Lang geleden predikte de Dakota indianen de volgende wijsheid: ‘Als je ontdekt dat je op een dood paard rijdt, spring er dan heel snel af!’. Volgens mij nog steeds erg actueel in onze moderne tijd. Er zijn vandaag de dag nog veel bestuurders die de benadering van de Dakota indianen iets te simplistisch vinden.
Als zij merken dat ze op een dood paard zitten, kopen ze een betere zweep. Of vervangen ze de ruiters. Of ze zeggen: ‘zo hebben we altijd al paardgereden’. Of richten ze een omvangrijke praatgroep in om het paard te analyseren. Of vormen ze een taskforce om het dode paard te reanimeren. Of bezoeken ze andere plaatsen om te kijken hoe men daar wel op dode paarden kan rijden. Of verhogen ze de kwaliteitsnorm voor het berijden van dode paarden. Of volgen ze een cursus om beter te leren rijden. Of ze wijzigen de criteria die aangeven of een paard daadwerkelijk dood is. Of ze gaan op zoek naar nog beter voedsel. Of ze stellen een externe consultant aan om het dode paard te berijden. En zo kan ik nog wel even doorgaan…
Andere bril
Maar volgens mij helpt het écht om eens met een iets andere bril naar onze vraagstukken te kijken. Om buiten de bestaande kaders te denken en acteren. Om je de vraag te stellen ‘waarom gaat het eigenlijk zoals het gaat?’ en ‘hoe succesvol waren die eerdere aanpakken eigenlijk allemaal?’. En wat heeft het at the end of the day dan concrete opgeleverd? En wat kunnen we daar dan allemaal van leren?
Einstein verwoorde dat destijds als volgt: ‘We can’t solve our problems using the same kind of thinking we used when we created them’. Bekend is immers dat meer dan 70% van de veranderingen niet datgene oplevert wat vooraf was bedacht en beloofd. Ook is bekend dat er sprake is van een 20-60-20 verdeling t.a.v. de participatie: 20% is enthousiast en doet actief mee, 60% kijkt de kat uit de boom en wacht rustig af en 20% is tegen en zet de hakken in het zand. Zou dat dan geen stimulans moeten zijn om een aantal zaken eens fundamenteel anders aan te pakken?
Waarom?
Om de problemen anders aan te vliegen. Om in de termen van Covey te beginnen met het einde voor ogen en om dan terug te redeneren. Om werkplezier weer een prominente plek te geven in onze organisatie. Om het wenkende perspectief, het beloofde land, krachtig en duidelijk neer te zetten. Om die sense of excitement ook te laten landen bij écht alle collega’s. En dus niet alleen bij een paar early adopters!
Om de eindgebruiker, afnemer of klant – wie dat dan ook mogen zijn – een dominante(re) rol te geven in het verandertraject: uiteindelijk doen we het daar toch immers allemaal voor! Om het verantwoordelijk management de eerste zichtbare stappen te laten zetten (‘see-feel-change’). Om minder te werken volgens regels en procedures en meer volgens vertrouwen en het stimuleren van de onderlinge chemie. Dus om ‘samen’ het werk te verdelen, ieder vanuit eigen kracht en verantwoordelijkheid.
Kort & goed
Niet meer van het zelfde, maar anders, slimmer, handiger, leniger. Dit alles volgens het motto: ‘als je doet wat je deed, krijg je wat je al kreeg’. In een totaal veranderende wereld kun je als organisatie immers niet blijven zeggen: ‘maar bij ons blijft alles hetzelfde’ of ‘zo doen we dat hier’. Dat is echt onmogelijk. Zeker als je pretendeert dat je als organisatie midden in die samenleving staat. En je dus op aarde bent om publieke waarde te creëren!
Helemaal eens met de stelling dat we in een stramien zitten waardoor we ook niet echt in staat zijn om te vernieuwen. We veranderen wel wat op hetzelfde thema, maar echt vernieuwen zodat je anders gaat kijken, dat is een hele tour. Daar zal je meer dan alleen een boekje voor moeten lezen of een inspirerende sessie voor bij moeten wonen.
Uit eigen ervaring weet ik dat je continue je open moet stellen voor nieuwe inzichten maar dat je die ook zo snel mogelijk moet zien te vertalen naar de praktijk. Anders blijft het zweven en dat is op zich best een lekker gevoel maar op een bepaald moment is de thermiek over en kom je weer neer waar je was vertrokken. Ik ben zelf een groot voorstander van vrij snel met mensen die aan en in het proces werken, aan de slag. Ervaring op gaan doen. Wat gaat er nu verkeerd, waarom doen we de dingen zoals we ze doen en hoe zou het echt anders en beter kunnen. Het is verbluffend zoveel goeie idee?n er zijn bij medewerkers zelf. Als zij de kans krijgen en we faciliteren het proces van organisatieontwikkeling van onderop met kaders en betrokkenheid van de leidinggevenden, dan kunnen er echt zaken verbeteren.
Verfrissende column! Ik las net het nieuwste boekje ‘Kaasschaaf of leiderschap’ van Dirk-Jan de Bruijn waarin hij uitgebreid in gaat op die ‘andere’ wijze van veranderen. Een absolute must voor iedereen die het inspirerender wil doen maar nog niet zo goed weet hoe.
Helemaal eens met dit verhaal. Organisaties zullen tegenwoordig fundamenteel anders moeten kijken naar de wijze waarop zij als systeem functioneren. Hierover heb ik overigens pas een nieuw boekje gelezen. Het handelt over het centraal stellen van processen binnen gemeenten in plaats van structuren en hi?rarchie: Procesmanagement in gemeenten, anders kijken naar organiseren. Dat sluit hier goed bij aan en is beslist een aanrader.
De Bruijn slaat de spijker op z’n kop. Helemaal eens met deze cri de coeur. Laat de resultaten van onze veranderhistorie een goede reden zijn om de vraagstukken die nu voorliggen anders aan te pakken. Inspirerender. Waarbij iedereen ook mee doet! Volgens mij is daar alle reden toe.